Gefährliche Harmonie

Wie sich die Rolle des Projektleiters in agilen Projekten wandelt

Projektleiter Thomas F. hat Ärger in seinem Projekt. Einer seiner Mitarbeiter hat eine Präsentation beim Kunden gehalten. Er war schlecht vorbereitet, einige seiner Folien enthielten falsche Zahlen. „Man kann sich auf Herrn Müller überhaupt nicht verlassen“, beschwerte sich der Kunde. Thomas F. ist die Unzuverlässigkeit seines Mitarbeiters schon länger aufgefallen. Er spürt auch, wie dessen Verhalten die Zusammenarbeit im Projekt belastet – und eigentlich ist ihm klar: Ein Kritikgespräch steht an. Am liebsten würde er diesem Gespräch jedoch aus dem Weg gehen.

Die große Gefahr

Viele fachlich gut ausgebildete Projektleiter weichen Konflikten systematisch aus. Sie setzen auf ihre gute Fach- und Methodenkompetenz und vermeiden Auseinandersetzungen, die mit der Sache nichts zu tun haben. Sie halten ein Team – überspitzt formuliert – für eine Kuschelgruppe. Eine gefährliche Haltung: Teamwork ist kein Selbstläufer, Konflikte sind in jedem Team vorprogrammiert – und ein Projektleiter steht immer vor der Aufgabe, sich in Konfliktsituationen seine eigene Autorität erarbeiten zu müssen.

Konflikte erledigen sich meist nicht von selbst. Im Gegenteil: Wenn wir problematisches Verhalten nicht ansprechen, verlieren wir als Projektleiter unsere für kritische Situationen dringend benötige Autorität.

Über den Wert der Harmonie

Warum vermeiden Projektleiter die Konfrontation, streben stattdessen nach Harmonie? Der Hauptgrund liegt wohl darin: Sie fürchten negative Folgen einer Auseinandersetzung mit dem Mitarbeiter; in ihren Köpfen spielen sich geradezu furchterregende Schreckensszenarien ab. Sie glauben, im Falle einer Konfrontation einen hohen Preis zahlen zu müssen. Dagegen versprechen sie sich einen positiven Effekt, wenn sie der Harmonie den Vorzug geben. Also setzen sie lieber auf Harmonie, anstatt in den Ring zu steigen. Sie machen einen Rückzieher und vermeiden das fällige Kritikgespräch.

Einer Realitätsprüfung hält diese Sichtweise kaum stand. Trotzdem bestimmt sie das Verhalten vieler Projektleiter. Irregeleitet durch diese Glaubenssätze schnappt die Harmoniefalle ein ums andere Mal zu.

Der wahre Preis der Harmoniefalle

Wenn Thomas F. das Fehlverhalten seines Mitarbeiters nicht anspricht, besteht die Gefahr, dass sich dessen nachlässiges Verhalten wie eine Krankheit ausbreitet – getreu dem Motto: „Wenn der sich das erlauben kann, dann kann ich das auch…“ Außerdem belastet das Fehlverhalten eines Teammitglieds immer auch den Zusammenhalt der Gruppe. Die Motivation lässt nach und in der Folge auch die Produktivität des Teams.

Mit seinem Drang, bei allen beliebt sein zu wollen, erreicht Thomas F. schnell das Gegenteil: Die dauerhafte Nettigkeit legen ihm die Mitarbeiter als fehlende Konfliktfähigkeit und vor allem als mangelnde Durchsetzungsfähigkeit aus. So verliert er die Akzeptanz und den Respekt seiner Mitarbeiter – und zahlt einen hohen Preis für seine Angst vor dem Kritikgespräch.

Wenn das Kritikgespräch eskaliert

Was ist die Konsequenz? Falsch wäre es, daraus nun auf den Abgesang der Harmonie und auf ein flammendes Plädoyer für einen konfrontativen Führungsstil zu schließen. Es geht vielmehr darum, Kritik zu formulieren, ohne dabei die Harmonie im Projekt aufs Spiel zu setzen. Anstatt beide Aspekte alternativ zu betrachten, besteht die Herausforderung darin, in einer schwierigen Situationen beides im Blick zu behalten.

Das ist oft leichter gesagt als getan. Einem Menschen ein Fehlverhalten mitzuteilen, ist nicht einfach. Ein Kritikgespräch birgt immer die Gefahr, zu eskalieren und in gegenseitigen Anschuldigungen zu enden. Unversehens findet sich der Projektleiter in einer Situation wieder, in der er glaubt, sich für seine Kritik entschuldigen, womöglich rechtfertigen zu müssen. Es geht aber auch anders: Die Kunst besteht darin, eine Situation anzusprechen, ohne das Gegenüber „anzuklagen“.

Sachliche Kritik in vier Schritten

  1. Der Projektleiter schildert die Situation neutral und sachlich, so dass der Mitarbeiter die Kritik nachvollziehen kann. Wichtig ist, dass der Projektleiter an dieser Stelle nur berichtet, was er beobachtet oder erfahren hat – nicht jedoch wertet.
  2. Der Projektleiter kann im nächsten Schritt beschreiben, wie das Fehlverhalten emotional auf ihn wirkt. Dabei muss er abwägen, inwieweit der Einblick in die eigene Gefühlslage das Gegenüber zum Nachdenken bringen kann.
  3. Nun zeigt der Projektleiter die Konsequenzen und Auswirkungen des kritisierten Sachverhalts auf – und zwar so, dass der Mitarbeiter begreift, welche Folgen sein Handeln hatte. Der Mitarbeiter kann nun selbst beurteilen, ob er die Folgen seines Verhaltens so beabsichtigt hatte.
  4. Der Projektleiter formuliert seine Wünschen oder Erwartungen an den Mitarbeiter, wie die Situation verbessert werden kann. Hat der Mitarbeiter sein Fehlverhalten eingesehen, wird er sie wohl beherzigen. Zumindest stehen die Chancen dafür viel besser, als wenn der Projektleiter mit der Tür ins Haus gefallen wäre.

Survival-Tipps

  • Auf Fehlverhalten müssen Mitarbeiter zeitnah angesprochen werden. Also gilt: keine Fehler sammeln wie Rabattmarken, um irgendwann zum Rundumschlag auszuholen.
  • Führen Sie Kritikgespräche am besten persönlich, d. h. möglichst nicht am Telefon – und immer unter vier Augen.
  • Tadeln Sie den Mitarbeiter nicht vor Dritten, schon gar nicht vor Kunden. Und berichten Sie nicht Unbeteiligten darüber.
  • Benennen Sie klar und deutlich, womit Sie nicht zufrieden sind. Reden Sie nicht um den heißen Brei herum und werfen Sie keine Nebelbomben.
  • Beschreiben Sie das Problem so konkret wie möglich. Beschränken Sie sich auf aktuelle und wesentliche Situationen.
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